最近幾年，超市行業(yè)總體是下行趨勢，很多連鎖超市在大量關(guān)店，而山姆在加速開店，在17年之前，山姆進(jìn)入中國21年時(shí)間，開業(yè)了15家門店，從18年開始，不到5年時(shí)間，門店數(shù)量增加3倍。
為什么山姆最近幾年會(huì)快速開店，會(huì)員店為什么會(huì)成為熱點(diǎn)，會(huì)員店怎么做，才能做成功。也許，我們從山姆某家門店的發(fā)展歷程，能找到答案。當(dāng)時(shí)，山姆上海的運(yùn)營總是劉總，他提出一系列變革方案：
1、以運(yùn)營為中心
劉總的關(guān)鍵動(dòng)作是把“營采分離”變成了“以運(yùn)營為中心”。劉總本來是運(yùn)營部門負(fù)責(zé)人，與采購等部門平級(jí)，劉總成為總負(fù)責(zé)人，事實(shí)上，山姆上海變成了以運(yùn)營為中心，其他部門為運(yùn)營服務(wù)的新結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是變革的基礎(chǔ)，因?yàn)檫\(yùn)營可以充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈資源，可以選符合運(yùn)營思路的商品，可以優(yōu)化供應(yīng)鏈鏈路流程。“營采分離”的好處是相互監(jiān)督，灰色地帶更少。“營營采分離”和“營采合一”各有好處，采合一”的好處是協(xié)調(diào)更容易，更靈活，效率更高。越是變革時(shí)期，越要采用效率更高的組織模式。
2、商品變革
劉總認(rèn)為山姆店的商品缺乏活力，整個(gè)門店老態(tài)龍鐘，不能吸引年輕消費(fèi)者，所以推出“新奇特”戰(zhàn)略，用山姆全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢引進(jìn)各種“新奇特”商品并且重點(diǎn)推廣。第一個(gè)引進(jìn)的商品是迪拜進(jìn)口的巧克力，700元一份，超大分量，銷售效果很好。這之后山姆推出了各種爆品，比如小青檸果汁，警天柱變形金剛，彩虹薯片等。以小青檸果汁為例，才引進(jìn)時(shí)，某山姆前置倉日銷售5瓶，推廣成爆品后，此倉日銷售2000瓶以上！前幾天的新聞，山姆推出的超大方便面，門店售168元，被黃牛炒到500元，可見“新奇特”戰(zhàn)略的成功。
有山姆內(nèi)部人士認(rèn)為，山姆成功最重要的關(guān)鍵是“新奇特”戰(zhàn)略，是“新奇特”與“互聯(lián)網(wǎng)營銷”結(jié)合，這為山姆帶來了大量流量和會(huì)員。
3、管理變革
之前沃爾瑪倡導(dǎo)“尊重個(gè)人”，曾經(jīng)和零售同行相比，工作節(jié)奏較慢，工作壓力較小，工作收入較低。2020年沃爾瑪中國新CEO朱曉靜上任，提出“尊重個(gè)人不等于 接受平庸”。從此整個(gè)沃爾瑪包含山姆壓力變大，成為中國零售企業(yè)中壓力最大的企業(yè)之一。目前，山姆已經(jīng)成為壓力最大的零售企業(yè)之一，在巨大的壓力下，山姆做出了很多創(chuàng)新，優(yōu)化了工作流程。比如，山姆簡化了進(jìn)貨流程，以前商品進(jìn)貨后要上架到貨架，要整理商品，現(xiàn)在山姆大部分商品是整個(gè)棧板到賣場區(qū)域銷售。山姆進(jìn)行了供應(yīng)鏈變革，棧板貨物標(biāo)準(zhǔn)化，員工收貨后只要把棧板拉到賣場，去掉外層塑料膜整個(gè)工作流程大大簡化，大倉物流成本小于1%，大大低于零售同行。
經(jīng)過以上變革，山姆上海在19年底單店日銷售額達(dá)到200萬元，實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡。
（豐華文庫）
